Annonsørinnhold:

11 eksempler på hvor det går til HR-elvete

Her har du HR-sjefens grelleste eksempler. Og løsningene på dem.

Publisert Sist oppdatert

I et brev til sønnen i 1946 skrev den danske skipsrederen A. P. Møller noen ord som siden skulle få avgjørende betydning for hele skipsrederiet – som i dag er et av verdens suverent største.

Han skrev: “Min gamle setning: Intet tap bør ramme oss, som kan unngås ved rettidig omhu, bør være et løsenord som går gjennom hele organisasjonen”.

Uttrykket “rettidig omhu” fant snart veien fra skipsrederiets verden av containere og skipsfrakt – og over i det danske språket, der det den dag i dag er et uttrykk for at man både skal reagere løpende, til rette tid – og på riktig måte.

Kanskje var det et lignende behov for å følge med i timen, som gjorde at HR i det hele tatt vokste frem som et eget område.

Faktisk skal vi spole helt tilbake til 1800-tallet for å finne de første spede sporene av human resources. I etterdønningene av den industrielle revolusjonen kom nemlig tekstilfabrikkeieren Robert Owen (1771-1858) og datamaskinens far Charles Babbage (1791-1871) med den enkle konstatering at noe av det som fremfor noe avgjorde om et selskap ble en suksess eller ikke, var de ansatte.

Escalon er din “one-stop shop” for alle essensielle forretningstjenester:

- Regnskap, controlling, lønn, HR, CFO- og juridiske tjenester

- Vi finner riktig løsning for startups og scaleups

- Fast outsourcing - eller prosjektbaserte oppdrag

LES OM HVORDAN VI KAN BIDRA

Kurt Alexander Bakkevig, Jurist og HR-ekspert hos Escalon
Kurt Alexander Bakkevig, Jurist og HR-ekspert hos Escalon

Husk hva bokstavene HR faktisk står for

La oss spole noen århundrer frem, til våre dager. I denne artikkelen tar vi for oss de mest typiske situasjonene der det kan gå galt for en leder med personalansvar. Og når det går galt for han eller henne, blir hele selskapet skadelidende. Ikke minst gjelder det de ansatte.

Jurist og HR-ekspert hos Escalon Kurt Alexander Bakkevig understreker dette siste:

– Det beste du kan gjøre for selskapet ditt, er å ta vare på de ansatte. Det er det HR handler om. Å ta vare på menneskene. Jobben er en del av livet og identiteten til folk. Og må behandles deretter.

11 HR-feller norske selskaper ofte går i:

1. Du stoler på noen du kjenner – og ansetter feil

Kurt Alexander Bakkevig sier at det i gjennomsnitt tar seks måneder å få til en ordentlig onboarding. Det er stor forskjell på om du første dag gir den nyansatte en kopp kaffe og en pc, og overlater vedkommende til seg selv – eller om du har en plan og følger opp.

– Før du kommer så langt er det også viktig å sette av tilstrekkelig tid i ansettelsesrunden. Ikke skvis et ansettelsesmøte inn mellom to viktigere møter. Sett av dagen. Vent på tilstrekkelig med søknader. Ikke forskutter at noen er en god match, bare fordi du har hørt det fra en bekjent. Det kan hende mye har forandret seg siden den bekjente jobbet med vedkommende. Kanskje er ferdighetene til vedkommende blitt utdatert siden sist? Eller kanskje kandidatens innsikt og erfaring ikke er overførbart til akkurat ditt prosjekt?

– Så man skal ikke stole på anbefalinger?

– Jo, men husk at bare fordi disse to jobber bra sammen, er det ikke sikkert at dere kommer til å gjøre det. Alt er ikke direkte overførbart.

2. Du bruker ikke prøvetiden riktig!

Prøvetid har to funksjoner: Den skal både fungere som en slags retrettmulighet for den nyansatte – og samtidig gi arbeidsgiver en sjanse til å sjekke om hen har ansatt riktig person. – Prøvetiden er rett og slett en test for å se om arbeidsforholdet fungerer, sier Kurt Alexander Bakkevig.

– Her er det stor forskjell på om den nyansatte får løpende tilbakemeldinger fra lederen sin, eller om resultatet av prøvetiden kommer som en overraskelse når den er slutt. Den ansatte skal vite om det går bra eller ikke. Hvis du gir en dyktig sjåfør en helt ny bil, er det på sin plass med en innføring. Du må fortelle om bilen kjører på bensin eller diesel. Du må gi løypemeldinger underveis. Kort fortalt: den ansatte må få litt opplæring. Da lærer man også noe om hvordan vedkommende er som person. Hvordan han eller hun tar imot kritikk og tilbakemeldinger, fungerer i teams, osv.

3. Startups glemmer i praksis at de har arbeidsgiveransvar.

Gründere i startups lever og ånder for å gi ideen sin liv. For de ansatte er situasjonen en annen: De gjør først og fremst en jobb.

– Det er absolutt lett for en gründer å glemme at de er arbeidsgivere. I sin streben etter å føre sine egne ambisjoner ut i livet, kan de glemme det store ansvaret de har for HMS, pensjon og forsikringer. De fleste bedrifter har – og liker å fortelle – at de har et høyt tempo. Startups er i en særstilling her fordi de som regel har veldig mye mer å gjøre enn de faktisk har folk til. Da er det lett at noe blir nedprioritert. Men det burde aldri være de ansatte.

– Hva burde det være, da?

– Nesten alt annet! Uten dine beste ansatte er du ingenting. Da er du tilbake til scratch, og sitter fort igjen med bare deg selv og den gode ideen.

4. Det mangler planer for hva som skjer om noen blir syke.

Om en ansatt blir syk er det ikke nok å ta imot og sende papirer videre. Som arbeidsgiver har du et oppfølgingsansvar.

– Først og fremst må du følge opp den ansatte som er syk. Men om vi ser forbi det åpenbare tapet i en slik situasjon – helsen – handler det om å få den ansatte tilbake på jobb, både for deres del og for din. Om du som arbeidsgiver ikke følger opp, kan det ta lenger tid før den ansatte kommer seg tilbake i stilling.

– Det kan skli ut?

– Ja, det kan strekke seg ut. Når noen blir sykemeldt, er det selvfølgelig slik at noen former for sykdom og fravær kan arbeidstakeren i liten eller ingen grad påvirke. Det er en faktor det ikke er lett å gjøre noe med. Men er det noe som kan gjøres på arbeidsplassen? Som arbeidsgiver i en slik situasjon nytter det ikke å sitte på hendene. Du har et ansvar for å tilpasse og legge til rette. Samtidig er det også smart å være forebyggende.

– Hvordan da?

– Det er bedre å gjøre noe i dag i stedet for i morgen, fordi det krever mindre innsats å forebygge fremfor å reagere i etterkant. Vær lederen som spør: Hvordan har du det? Ta vare på kaffepraten. Sørg for tilpasninger, bedriftshelse. Hvis du har overachievers på arbeidsplassen, kan du passe på at de ikke blir utbrente. I store selskaper er det nesten en egen HR-oppgave, å sørge for at de som jobber hardest ikke blir utbrente. Det er viktig å huske på at reglene for sykemelding ikke finnes for å skape forhindringer, de er der for å sørge for at den ansatte skal få komme tilbake raskere enn de ellers ville ha gjort.

– For arbeidsplassen kan det også ha konsekvenser dersom en nøkkelperson blir syk?

– I høyeste grad. Særlig gjelder det startups, der det kanskje ikke finnes restkapasitet dersom en nøkkelansatt blir syk. Hvorfor ikke? Fordi startups som regel ikke har mange ansatte med overlappende kompetanser. Da kan det fort bli kritisk.

5. Du permitterer ikke i tide

Ytre eller indre omstendigheter kan medføre at ting skjer som ingen hadde sett komme. I slike situasjoner kan det – spesielt i startups – være vanskelig å balansere mellom hensynet til selskapet og hensynet til de ansatte.

– Det kan oppstå en intern rollekonflikt for daglig leder eller gründeren i en uforutsett situasjon. Hvis resultatet for eksempel blir dårligere enn forventet, oppstår det gjerne en situasjon der daglig leder/gründer blir nødt til å veie selskapets runway opp mot å beholde hele teamet. Da må ulike hensyn balanseres opp mot hverandre.

– Hva skjer hvis man ikke klarer det?

– Godt spørsmål. La oss ta permittering som eksempel. Det er jo et legitimt verktøy, selv om det er mange som vegrer seg for å ta det i bruk. Hvis permittering øker sannsynligheten for å lykkes i det lange løpet, er det et mye bedre alternativ – for både ansatte og arbeidsgiver – enn oppsigelser i neste sving. Det er mindre belastende å bli permittert enn det er å bli oppsagt. I noen situasjoner kan det være slik at hvis du ikke permitterer én ansatt nå, må du si opp to om ikke så lenge.

6. Du har ingen plan for hva som skjer i en exit.

Om selskapet blir kjøpt opp, hva sier du til de ansatte da? Særlig hvis de ikke skal være med på veien videre? Det er ikke et lett spørsmål. Likefullt er det relevant, spesielt for tech-selskaper der techen i noen tilfeller er det kjøperen vil ha.

Bakkevig i Escalon sier at arbeidsgiveren også her bør være åpen omkring dette overfor de ansatte.

– Men hvordan tar man den samtalen?

– Ofte er det jo faktisk gjerne oppkjøperen som tar den samtalen og ikke gründeren. Det gjelder i techbransjen, men også i andre bransjer, at nye eiere gjerne vil trimme bedriften. Men heldigvis hører jeg oftere og oftere at bedrifter kjøper andre selskaper for teamet og kompetansens skyld! Da blir spørsmålet om du driver selskap for tech-ens skyld eller for teamets.

– Det handler om være ryddig overfor de ansatte?

– Ja, og ingenting blir mer ryddig enn å være transparent og åpen med teamet ditt. Det er verdt å ta slike samtaler.

7. Du sier ikke opp folk på en ordentlig måte.

– Å, det er blitt skrevet tykke bøker om oppsigelser! sier Kurt Alexander Bakkevig. – Og det med god grunn. Det er mye på spill både for selskapet og for individene i en oppsigelse. Selv om du har en saklig grunn for å si opp noen, er det også formelle krav som skal oppfylles for at en oppsigelse skal være gjort ordentlig.

– Jeg har sett gründere som med angst i øynene ved slutten av runwayen fyrer av oppsigelser. Da kan oppsigelsen være saklig, men de kan likevel bomme på formkravene. Da får du kanskje ikke gjennomført oppsigelsene. Det kan oppleves som et veldig byråkrati, men det er der av en grunn.

– Hensynet til den ansatte?

– Ja. Oppsigelser skal ikke skje på impuls eller brått etter et styremøte. En oppsigelse har alltid store menneskelige konsekvenser. Det er også forskjell på å si opp en ansatt som ikke har forpliktelser, og en som har to barn og en arbeidsløs mann. Det er reelle hensyn som du som arbeidsgiver må ta med i vurderingen.

Det er to ting som grovt sett danner grunnlag for å si opp folk: Forhold hos bedriften og forhold ved den ansatte.

– Det hender at ledere som er tvunget til å si opp ansatte, for eksempel på grunn av dårlig økonomi, begynner å lete etter feil ved den ansattes arbeid for å “sikre seg”. For å ha noe å begrunne oppsigelsen med. De tror at en oppsigelse kun er gyldig dersom den ansatte gjør en dårlig jobb. Men det stemmer ikke. Også forhold ved bedriften kan utgjøre saklig grunn for oppsigelse.

– Men hva hvis den ansatte faktisk gjør en dårlig jobb?

– Det er ikke alene en grunn til oppsigelse. Det finnes krav til advarsler, både muntlig og skriftlig, samt et ansvar for å gi opplæring og veiledning av den ansatte. Feiler du her, har du ingen god sak!

8. Det som ikke står i kontrakten går i favør av den ansatte. Alltid.

Enkelte arbeidsgivere er for upresise i en kontrakt. Alt du ikke avtaler i en kontrakt, overlater du til loven. Kurt Alexander Bakkevig gjør et poeng ut av å si at det å ikke ta stilling til noe, det er faktisk å ta stilling til det likevel.

– Min første arbeidskontrakt var et A4-ark. Det fungerte, fordi det var til en jobb i kassen på Kiwi. Men det er helt annerledes i for eksempel en startup, der de ansatte har et mye større ansvar. Som arbeidsgiver er det også i din interesse å sørge for at kontrakten er så presis som mulig.

– Kan du gi et eksempel?

– Si du ikke har avtalt oppsigelsestid. Hvis du da plutselig får en oppsigelse, er det ikke sikkert at det passer inn i planene at den ansatte slutter på kun én måned. Et annet eksempel er prøvetid. Hvis det ikke eksplisitt står i kontrakten, er det ingen prøvetid. Da er den ansatte fast ansatt fra dag én. Det står i loven at prøvetid skal avtales eksplisitt. Bordet fanger.

– Man skal også la være å bli enige om arbeidsforholdet over epost?

– Epost er bedre enn telefon, men en epost med bare en grov avtale overlater veldig mye til fremtidige forhandlinger. Det er her en arbeidskontrakt kommer inn i bildet: For å redusere risikoen for diskusjoner i fremtiden. Vaghet i kontrakten kan bite deg senere.

9. Uten medarbeidersamtalen mister du de viktigste ansatte

De beste ansatte du har, har ofte flere valgmuligheter. De har med andre ord lettere for å få jobb andre steder, uansett hvor viktige de er for deg som arbeidsgiver. Derfor er det ekstra viktig at du vet hvordan de har det.

– Du må spørre hvordan de har det, om de har oppgaver som utfordrer dem. Du må spille dem gode. Hvis du ikke tar medarbeidersamtalen på alvor, leker du med ilden. Du kjører bil uten speedometer. Og kanskje viktigst: Du vet ikke hvor lett det kunne ha vært å unngå å miste dem! Tar du ikke praten, vet du ingenting.

– Det er kanskje litt som i prøvetiden, at det er viktig å følge opp underveis?

– Å ja. Altfor mange kommer med en stor sekk med misnøye i medarbeidersamtalen, i stedet for at de – både ansatt og leder – får luftet småting fortløpende. Hvis du som arbeidsgiver ikke spør, men venter, kan det være at de ender med å si opp før du endelig snakker med dem. Og da kan det være alt for sent. La oss ta et eksempel som er ganske vanlig: Du har en ansatt som vil ha lavere stillingsbrøk i en periode. Hvis du ikke prater med vedkommende, må du bare håpe at den ansatte kommer til deg og ber om tilpasninger før de blir utbrente. Eller så kan du være aktiv, og si: “Du har fått fire barn, hvordan går det med deg? Passer tiden din?”

– Tar det ikke mye tid da?

– Vel, hvor mye tid vil du bruke på å finne en ny ansatt om seks måneder når personen er utbrent? Hvor mye tid skal du bruke på en sykemelding som kanskje kunne ha vært unngått?

En del arbeidsgivere er heller ikke klar over at de faktisk også har et ansvar for det sosiale miljøet til folk som jobber hjemmefra.

– Det er lett å legge opp det ene møtet etter det andre med strengt faglige agendaer. Men husk at det trengs ventilasjonsmøter i tillegg. Møter der lederen får spurt hvordan den ansatte har det. Ofte kan det være nødvendig å fysisk legge slike møter inn i kalenderen. Det kan være slike møter som er forskjellen på om trykkjelen eksploderer – eller om trykket gradvis får sive ut.

10. Bedriftskulturen er hva du gjør, ikke hva du sier

Alle har en bedriftskultur. Uansett om de vil det eller ikke. Og uansett om de snakker om den eller ei. Kanskje har selskapet til og med en u-kultur. Helt uten at arbeidsgiveren er klar over det.

– Kulturen kommer med ansatt nummer to, sier Kurt Alexander Bakkevig. – Og det er med kulturen på arbeidsplassen som det er med fine ord som “høyt under taket” og “flat struktur”: Det nytter ikke å late som. Du er nødt til å følge ordene opp med handling. Hvis du sier at strukturen er flat, men når det kommer til stykket er det én som bestemmer alt … Vel, da har du en bullshit-kultur, da. Da har du plutselig en arbeidsplass der de ansatte himler med øynene over det du som arbeidsgiver sier. Det bør man unngå.

– Det er lettere sagt enn gjort?

– Ingen er feilfrie. Vi kan alle bruke svada-ord i ny og ne. Men det må ikke bli en trend at man på arbeidsplassen sier én ting og gjør noe helt annet. Et annet eksempel er at mange arbeidsplasser sier de er transparente og har konkurransedyktig lønn. Men så kommer lønnsforhandlingene og lederne nekter de ansatte å snakke om hva de får i lønn. Da har du et problem. De beste bedriftene klarer faktisk å være transparente. Da settes lønnen gjerne etter ansiennitet eller ytre standarder. Da føles ikke lønnen som noe de ansatte skal knives om.

– Hva skjer hvis arbeidsplassen ikke praktiserer slik åpenhet?

– Da er sjansen stor for at de ansatte går opp i lønn hos noen andre i stedet! Det er lettere å bygge kultur samtidig som du bygger selskapet, enn å implementere den når dere blir 100.

11. Du overholder ikke kravene du skal leve opp til som arbeidsgiver

HMS og pensjon. Ferie og forsikringer. Som arbeidsgiver er det en rekke krav du er forpliktet til å overholde.

– Det er ikke de ansattes ansvar at de tar ut ferie. Det er faktisk din plikt å sørge for at ansatte tar ut nok ferie, sier Kurt Alexander Bakkevig.

– Som arbeidsgiver skal du også forsøke å tilpasse ferie etter de ansattes ønsker, selv om du til slutt har siste ord. Likevel må ferien holdes innenfor reglene i ferieloven, for eksempel med tanke på antall uker sammenhengende ferie.

I tillegg til ferie er det som sagt også andre krav som må møtes.

– Ja, det er også krav om forsikringer du må være deg bevisst. I noen tilfeller må du fortsatt forsikre ansatte selv om de slutter, iallfall hvis du vil unngå et ufrivillig valg om å bli forsikringsselskap. Dersom bedriften har forsikringsordninger kan du være forpliktet til å tilby de ansatte å overta og fortsette forsikringen selv når de slutter, på like vilkår.

– Oi!

– Ja, det er mange slike ting du skal leve opp til. Pensjon er du pliktig til å betale fra første lønnskrone. Og hva med forsikringer på hjemmekontoret eller når de ansatte er på reise? Du må sørge for å ha tatt tak i dette ansvaret før og ikke etter at en skade er skjedd.

– Men er det ikke egentlig ganske enkelt å forsikre noen?

– Jo. Men erfaringsmessig er ikke dette noe man ofte følger opp på. De aller fleste arbeidsgivere har en yrkesskadeforsikring, men hvor ofte tas den opp av skuffen? Er den oppdatert i forhold til hvor selskapet befinner seg nå? Det er ingen smal sak å bli noens arbeidsgiver. Mange tenker på en HR-avdeling som lederens utstrakte arm for å ta harde, kjipe grep. Men i bunn og grunn handler HR om én ting. Å ta vare på de ansatte. Hvis ikke du passer på dine ansatte, kan du være sikker på at det er noen andre som gjør det.

Trenger ditt selskap et human touch? Ta kontakt med HR-ekspertene i Escalon Services. Vi hjelper deg på veien!

Powered by Labrador CMS