I 2013 hadde Sparebank1 månedlige releaser, produktutviklingen var tradisjonell, og de la planer ett år i forveien for hva som skulle lanseres året etter. Bestillinger på funksjonalitet og produkter kom ovenfra, og de som skulle gjennomføre utviklingen, hadde lite eierskap til hva som skulle lages og hvorfor.

– Vi hadde en anelse om at dette ikke kom til å holde fremover. Vi trengte mer fart for at vi skulle kunne eksperimentere som en del av oppgaveløsningen. Vi måtte kunne levere produkter fortløpende og sette folk og team i stand til å få denne farta, sier Jostein Emmerhoff, som leder digitalbank-utviklingen.

Han poengterer at en startup kan sette opp en moderne skyløsning over natta.

– Mens vi, som mange andre store selskaper, måtte jobbe lenge med å sette opp en arkitektur og struktur som gjorde det mulig å holde høy fart i produktutviklingen, sier Emmerhoff.

Dette skjedde da Telia innførte 'Google-metoden' for å styre organisasjonen

Liker ikke å bli fortalt hva de skal gjøre

Det store skiftet var å gå fra silo-organisasjon til autonome, kryssfunksjonelle team.

– Vi instruerer ikke teamene, de velger selv hvordan de skal løse oppgaver. Vi sier bare hva som skal oppnås, ikke hva de skal gjøre, sier Thomas Allan Nygaard, produkteier digitalbank og personmarked i Sparebank1.

Basert på klassisk ledelsesteori, har man hatt en tendens til å fortelle hva folk skal gjøre, men moderne kunnskapsmedarbeidere liker ikke å bli fortalt hva de skal gjøre. De trenger å finne mening med arbeidet og være en del av løsningen, forteller Emmerhoff.

– Vi må sette opp teamene i front, ut mot kunde. Det er de som lærer fortløpende, ikke en hær av forretningsutviklere som skal finne ut hva de skal gjøre. Tidligere planla vi for hele året. Vi visste eksempelvis på høsten 2016 hva vi skulle gjøre på høsten 2017. Vi måtte gå over til mer iterative prosesser for å raskere kunne respondere på forretningsmuligheter, sier Nygaard.

For dårlig på målstyring

– Moderne organisasjoner må bli bedre på målstyring. For å gi team frihet til å implementere nye ting, må vi ha tydelige mål. De fleste som snakker om autonomi på arbeidsplassen, snakker ikke like høyt om hva som må til for at det skal fungere, sier Emmerhoff.

Før maste ledelsen om mål, uten en så veldig rød tråd til den enkeltes innsats. Nå er det teamene som krever tydelige mål. Etter hvert som de ble bedre på å skape et overordnet og tydelig målbilde, har også autonomiteten fått gode rammevilkår, understreker han.

– 23 kryssfunksjonelle team, uten god målstyring, fungerer dårlig. Hvor skal disse gå hen? Vi må gi et tydelig bilde av hvor vi skal. Vi har eksperimentert med OKR (Objectives and Key Results) i litt over et år nå, og begynner finne en form som fungerer. Av de 23 teamene, har flere begynt å jobbe med OKR, og særlig tre team har kommet langt på læringskurven.

Nedenfra og opp

– Vi har valgt å implementere dette bottom-up og gradvis fra team til team, slik at vi også itererer på arbeidsform og finner ut hva som fungerer for oss, sier Nygaard.

SpareBank 1 Utvikling har i disse tre teamene valgt å gå for en OKR-variant hvor de benytter en ukesyklus. Det vil si at teamet hver mandag blir enige om hva de skal fokusere på den kommende uken for å komme nærmere OKR-målene for kvartalet, og hver fredag går de gjennom og feirer de de fikk gjennomført.

Unngå å bli irrelevant: Se utover din egen forretningsmodell

Denne måten å arbeide med mål på, er inspirert av boken Radical Focus, skrevet av Christina Wodtke.

– Det å sette gode mål er krevende, og vi har brukt lang tid på å få en effektiv organisering. Vi får ikke gjennomført alt vi prøver å få til. Det kan være ulike problemer som hindrer dette. Da får vi en diskusjon på hvordan vi skal løse problemet, sier Allan Nygaard.

Slik gjør de det

Helt konkret gjennomføres et mandagsmøte ved at man går gjennom fire punkter:

1. Hva er status for våre målbare «key results».

2. Hvilke oppgaver skal gjøres denne uken som forhåpentlig vil bevege på «Key Results. Her er det teamet selv som foreslår hvilke tiltak som må gjøres.

3. Ting det er nyttig å være klar over som trolig kommer «rundt neste sving»

4. Health Metrics: Hvilke ting kan IKKE ofres for å få gjennomført oppgavene. Såkalte hygienefaktorer, som f.eks. trivsel i teamet, prosess, kvalitet og kundetilfredshet.

Fredagsmøtet er retrospektivt, og teamet går gjennom hva man har lykkes med, og om det har beveget «key results». Man feirer det som har blitt gjort, hvor den enkelte forteller om det.

Trond Riiber Knudsens nye strategi: Han blir fortsatt emosjonell, men investerer bare i de helt spesielle

—Det å klare å ta overordnede målet og få det inn i det daglig arbeidet til teamet, har vært nøkkelen som har fått låsen til å gå opp, sier utviklingsleder Kristoffer Berg.

—Men det er ikke alle teamene som følger denne metodikken enda.

—Vi liker at ønsket om å benytte OKR kommer fra teamet selv. Når et team starter å jobbe med OKR, har vi en faggruppe som kan bistå dem i dette arbeidet, sier han.

Emmerhoff savner ikke hvordan ting ble gjort før.

—Før skrev ledelsen en strategi, og dette ble omgjort til prosjektplaner, det ble finansiert og overlevert til et utviklingsteam som jobbet med det i et år. Deretter ble det lansert med håp om at noen skulle bruke det. I en slik struktur er det lite læring. Gjennom bedre målstyring som er utfallsorientert, og hvor team selv får bestemme hvordan målene skal oppnås, trives de ansatte bedre, problemer løses bedre og mer effektivt, og det er ikke fokus på å tankeløst pushe funksjonalitet, sier Emmerhoff.

Nå venter utviklingsavdelingen på de fire hovedmålene som Sparebank1-bankene har blitt enige om som de viktigste for 2020, så blir det opp til de 23 teamene å definere hvordan de skal oppnå dem.

IDIOTSIKKER MÅTE Å INNFØRE OKR PÅ? Zhangs oppskrift kan de fleste lykkes med!