STORT INTERVJU

Anita Krohn Traaseth: «Man slutter ikke når det står på som verst, men jeg skal love deg at jeg vurderte det»

Hun lengter ikke tilbake til offentlig sektor eller politisk spill, og vil heller bruke tiden på å hjelpe oppstartsselskaper. Her deler hun historien om det som skjedde da hun forlot Innovasjon Norge, og hvorfor hun nå er engleinvestor.

Anita Krohn Traaseth under Startup Extreme i Hemsedal i slutten av april.
Publisert

På scenen på Stavkroa i Hemsedal har hun blitt tatt imot som en superstjerne på åpningen av tech-konferansen Startup Extreme. Shifter møter henne for en dyptgående samtale om det som har vært og det som skal bli.

For mange gründere var den tidligere Norgessjefen for den amerikanske teknologiganten Hewlett-Packard en velsignelse da hun ble sjef for Innovasjon Norge for åtte år siden. Traaseth startet en storstilt omstillingsprosess, og klarte blant annet å kutte kraftig i frustrerende lange saksbehandlingstider og rettet kursen inn mot gründere og bærekraft.

For andre igjen var hun en rød klut, særlig for den norske olje- og gassnæringen. Spesielt en mye omtalt klimakronikk i Aftenposten fikk den norske oljeoksen til å rase.

Bekymringen

Vi kommer tilbake til flere nye detaljer som du ikke har hørt rundt dette, litt senere. Men for gründere som ikke dveler i fortiden, er det kanskje først viktigst å vite hva Anita Krohn Traaseth gjør i dag.

De siste tre årene har hun hatt et prestisjetungt verv i EUs innovasjonsråd. Der har hun vært med å stake ut unionens politikk overfor små og mellomstore innovasjonsbedrifter. Samtidig har hun også opparbeidet seg en liten portefølje av selskaper der hun både er investor og styreleder. Hun gleder seg over veksten, men er også bekymret.

– Vi ser resultatene av den innsatsen så mange har lagt ned de siste ti årene. Sist gang jeg var her på Startup Extreme hadde vi ingen enhjørninger i Norge, nå har vi fem. Det er bra at vi skaper de nye vekstbedriftene som lykkes i et internasjonalt marked som er svært vanskelig å etablere seg i, men ikke glem de små miljøene som er viktig for at det skjer. Alle skal ikke bli vekstbedrifter, og alt må ikke handle om eksport, sier Traaseth.

Anita Krohn Traaseth åpnet Startup Extreme i Hemsedal i slutten av april, der hun også er styreledere.

Som i idretten

Hun tror ikke det skal så mye til før veksten i nye selskaper stopper opp.

– Den norske gründerarenaen er fortsatt ung i Norge, den er skjør og må vedlikeholdes for å vedvare som et springbrett for nye selskaper. Det er akkurat som i idrett. Enhjørningene er de som vinner VM, men vi avhengig av systematisk satsning på nyrekruttering og ettervekst, slik er det også med startups, påpeker hun.

– Innovasjon Norge er jo en av aktørene som snakker mye om eksport. Er du bekymret for at vridningen har vært for stor i den retningen?

– Jeg snakker ikke spesifikt om Innovasjon Norge. Jeg har ikke innsikt i den nye strategien, eller hva som er gjort de siste tre årene. Jeg snakker mer fra et overordnet samfunnsperspektiv, sier den tidligere Innovasjon Norge-sjefen, som i sin tid ivret for at Norge måtte få en nasjonal eksportstrategi, noe som etter hvert kom på plass med den forrige regjeringen og nå er videreført av den nåværende.

Oljens gleder og sorger

Anita Krohn Traaseth har sett med bekymring på de økte olje- og gassprisene, og det er ikke fordi det blir dyrt å fylle tanken.

– Oljen står naturlig veldig sterkt i Norge. Det er sterke maktstrukturer bygget rundt denne sektoren, og det er ikke så rart, oljen har gitt oss nordmenn et handlingsrom som veldig få land har. Men det er en bismak når vi nå mangedobler oljeinntektene på statsbudsjettet på grunn av en krig.

Traaseth håper staten vil bruke de nye inntektene på å få farten opp i det grønne skiftet og å bistå til å gjenreise Ukraina.

– Vi er ikke der vi skal være i omstillingen til en fornybar fremtid. Den transformasjonen kommer til å koste skjorta, og vi er langt unna målene, påpeker hun.

En annen retning

– Vi hørte mye om teknologer som mistet jobben under den forrige oljekrisen, og startet opp for seg selv. Med en så høy oljepris som nå, vil vi vel få færre av disse historiene?

– Tja, høy oljepris er midlertidig, og leverandørindustrien til olje og gass har transformert seg for flere år siden. Porteføljen deres består i mye større grad av grønne høyteknologiske prosjekter. Det tror jeg de vil fortsette å satse på, selv om den delen av porteføljen som er relatert til olje og gass, vil tikke videre som bare det. Det skal mye til om de endrer den strategiske retningen på grunn av det som skjer nå.

Hun mener at verden skal i en annen retning.

– Så håper jeg at vi er såpass kloke i Norge at de stemmene som nå sier «hva var det vi sa, det er masse behov for olje og gass» ikke når frem, uten at vi påpeker at årsaken er at vi er i en midlertidig energiskvis. Vi må ikke så tvil om eller ta vekk håpet fra neste generasjon om at vi går mot en fornybar fremtid. Her skal vi ikke drive retretter.

Anita Krohn Traaseth sammen med Gelato-gründer Pål T. Næss da han ble annonsert som ny gründersjef i Innovasjon Norge under Startup Extreme i 2016. De to jobbet tett sammen, og Næss forlot Innovasjon Norge ganske kort tid etter at Traaseth sluttet.

De nye næringene

– Apropos «hva vi skal leve av når oljen blir mindre verdt». Har du noen favorittindustrier?

– Hvis man sammenligner det norske eksportkartet med det svenske eksportkartet, er det to helt forskjellige verdener. Jeg tror vi kommer til å bli mer like Sverige og andre land. Vår økonomi kommer til å bli mer diversifisert. Vi kommer ikke til å ha en særstilling innenfor en eller to næringer, slik vi har hatt.

Hun mener dette vil sette større krav til politisk ledelse.

– Det å forvalte en diversifisert økonomi kontra en særøkonomi, krever andre egenskaper. Vi må investere mer i alle de næringene vi i dag har en mindre markedsandel, enten det er biotech, marintech, medtech, agritech eller andre sektorer. Det blir en kombinasjon av å omstille olje og gass, ekspandere eksisterende næringer og å bygge opp helt nye næringer.

Traaaseth viser til at det allerede har begynt å skje ting.

– Med tanke på hvor mange år det er siden vi bygget nye store næringer i dette landet, er det veldig motiverende å se hva den nye generasjonen får til. For noen år siden hadde vi ikke en portefølje med 300 medtech-selskaper i Norge. Det har vi nå.

Hun jobber selv med mange av selskapene som kommer med nye løsninger, og spesielt med unge ledere, som her på Startup Extreme for eksempel.

– Når man henger rundt med disse, er det nesten ikke mulig å bli dratt ned i negativitet.

Arbeidsplassene

– Petroleumsindustrien har jo gitt arbeid til mange. Dagens innovasjon skaper jo fortsatt ikke mange arbeidsplasser, selv i de største tech-selskapene jobber det ganske få personer. Skal vi sende folk på borgerlønn?

– Det er iallfall tiden for å diskutere alle mulige forslag. Det er ikke nå vi skal si at det er en dårlig idé med borgerlønn, vi bør være nysgjerrige som utgangspunkt. Samtidig er vi et land med bare 5,6 millioner mennesker, med en næringsstruktur der en gjennomsnittsbedrift har fem til ti ansatte. Vi har hatt noen få store bedrifter som har dratt lasset, men det er summen av klyngene og underleverandørene som skaper de store arbeidsplassene.

– Jeg tror at ytterligere industrialisering av helseindustrien vil skape fysiske arbeidsplasser i Norge etter hvert, det gjelder også andre nye næringer. Det skorter ikke med muligheter, men det tar tid å bygge opp arbeidsplassintensive industrier.

– De fleste startup-prosjekter i vestlige land handler jo om å effektivisere og automatisere, gjøre mennesker overflødig?

– Vi er ofte mer skeptiske til dette enn historien viser at vi burde. Vi var det i overgangen fra hest til bil. Så går det stort sett ganske bra. Det er nok kompleksitet til at vi trenger hodene.

Studerer ledelse

For tiden er Traaseth også student i tillegg til alt det andre hun er involvert i. Hun skriver på en masteroppgave ved BI, der hun ser på yngre lederes forhold til den norske ledelsesmodellen.

– Jeg tror på kontinuerlig læring. Forretningsmodellen om at vi skal være ferdig studert når vi er 24 år, er ikke levedyktig.

Selv har hun oppdatert seg jevnlig, og også tidligere tatt masterprogrammer ved siden av annen jobbing.

– Det blir kanskje mer interessant med studier i ledelse når du selv har vært leder?

– Man setter folk på toppen i norske selskaper, uten at de har studert ledelse, uten at de forstår at det er et fag. Jeg tror på kombinasjonen av teori og praksis. Jeg tror ikke du skal utelukke at det ligger en verdi i å sette seg inn i forskning og litteratur rundt ledelsesfaget når man selv utøver ansvaret.

Suksessfaktorene

– Du er fortsatt tett på startups. Mange er unge rett fra studier, eller de har aldri vært ledere før de ble gründere. Er det noe som går igjen når noe går galt i ledelsen av slike selskaper?

– Det som er gjengs er viljen til å lære. De er genuint interessert i å få andres innspill og råd. De er ikke flaue for å vise at det er noe de ikke kan. I litt mer etablerte bedrifter sitter det lenger inne å innrømme det, sier Traaseth, men peker på et par punkter:

– Det er vanskelig å finne balansen mellom ambisjoner og ressurser/behov for kapitalinnhenting. Dette kan planlegges bedre. Vi jobber mye med å få til det jeg kaller «et strategisk handlingsrom», rett og slett skaffe oss arbeidsro og pust de neste 12 månedene. Da må vi må ta noen valg, satse på disse og være mer disiplinerte i hverdagen.

– Disiplin er undervurdert, det handler om evnen til å utføre mål og handlinger. Strategi for meg handler mye om disiplin.

– Disiplin kan jo høres strengt ut.

– Det handler ikke om å rette en pekefinger, men å gjøre det man sier man skal gjøre, handling. De to viktigste tingene for å bygge tillit er troverdighet og pålitelighet. Det du sier, er faktisk det du gjør. Hvis du over tid står i styremøtene og snakker om hva du skal gjøre, og du ikke har disiplin til å gjennomføre de tingene, skaper det ikke tillit.

– Hvis vi har bestemt oss for hva vi skal gjøre de neste 18 månedene, må vi gå for det, og selvfølgelig kontinuerlig justere. Men det er det jeg mener med disiplin.

Gründere som ledere

– Det er jo et vanlig spørsmål hvor lenge en gründer skal lede et selskap, og det sies ofte at gründertypen som trengs i den første fasen ikke er den samme som trengs etter hvert. Hva tenker du?

– Hvis du skal gå fra «idea to IPO», så er det en gylden regel at du iallfall har hatt tre til fire CEOer på veien. Selvfølgelig er det unntak, men det er veldig få mennesker som klarer å lede helt fra oppstarten og så inn i en kommersialiseringsfase og børsnotering. Det å klargjøre et selskap for børs, krever en helt annen kompetanse. En del teknologigründere synes dessuten ikke det er så gøy å utrede forretningsmodeller og ha dialog med investorer, de har lyst til å bygge teknologi og løsninger.

– Men samtidig har de vanskelig for å se det selv, at de bør gi slipp, når de har kommet så langt som de har kommet?

– Det er jo forståelig. Det er også en risikosport å gå inn som ny leder i et selskap ved siden av en gründer. Ofte, hvis det virkelig brenner, er ikke lojaliteten hos den nye CEOen, den er hos gründeren.

– Det handler om disiplin igjen. At man snakker om slike situasjoner før det skjer, at man planlegger for det, at man har overganger, at man kanskje tester ut ulike modeller. Det må ikke bli noe ingen er forberedt på.

Hemmeligheten

For mange kom det brått på da Anita Krohn Traaseth sluttet i Innovasjon Norge i 2019, selv om hun for så vidt hadde sagt allerede på det første allmøtet at hun ikke skulle være i jobben mer enn fem år.

Det ble også starten på en del hemmelighetskremmeri. Hun skulle gå til et norsk vekstmiljø, men det ble ikke sagt hvor.

– Grunnen til at jeg ikke fortalte hvilket selskap, var at det var så mye medieoppmerksomhet rundt min person den gangen. Jeg tenkte at da jeg var ferdig i Innovasjon Norge, var jeg ikke en offentlig person lenger. Jeg hadde behov for å markere at det jeg skulle bruke tiden min på var mitt personlige valg, at jeg ikke hadde rapporteringsplikt til noen.

– Men det ble aldri noe slikt selskap. Hvorfor fulgte du ikke dette andre løpet?

– Hadde jeg valgt helt selv, så ville jeg gått til det selskapet. Dette var min manns «skyld». Hadde det ikke vært for ham, hadde jeg jobbet med en gruppe porteføljeselskaper for dette investeringsmiljøet, sier Traaseth.

Den avgåtte IN-sjefen valgte nemlig å bryte kontrakten før hun fikk begynt.

– For meg å gå fra en kontrakt jeg har signert, er nesten umulig. Slikt driver jeg ikke med. Det er mot min personlighet.

Det stormet til tider rundt Anita Krohn Traaseth da hun var leder for Innovasjon Norge, men hun klarte å komme seg gjennom det. Her med styreleder Gunnar Bovim og et samlet pressekorps fra 2018.

Beslutningen på svaberget

Egentlig tenkte hun at det skulle holde med juni og juli helt fri etter hardkjøret hun hadde hatt de siste årene, før hun startet i den nye jobben.

– Før jeg startet i Innovasjon Norge, hadde jeg bare hatt en uke fri i ett strekk i over 20 år. Jeg hadde aldri hatt to uker sammenhengende ferie. Når du jobber for amerikanske børsnoterte selskaper, og har budsjettansvar, da må du ta telefonen uansett hvor og når, om det så er på julaften, du har aldri helt fri. Jeg er vant til mange arbeidstimer og et tett løp.

Da hun gikk ut i «ferien», fikk hun oppdragene for både regjeringens grønt-utvalg og EU. Samtidig skrev hun på en roman som skulle ut samme høst.

– «Er du sikker på det? Nå har du jobbet så mye i så mange år, skal du ikke ta deg litt tid ett år», sa min mann Knut. Da svarte jeg «det er en dårlig ide, mener du det, Knut? Hva slags ettermæle skal jeg få, at jeg er en som dropper ut av en kontrakt? Jeg har stått i de fem årene i Innovasjon Norge og bevist det motsatte. Jeg står».

Etter hvert kom juli, og ekteparet som vanligvis ikke har så mye fri, hadde late dager på svaberget.

– Da sa jeg «vet du hva, Knut, det er ikke sikkert det er en så dum idé, det du sa».

Selv om hun gruet seg, valgte hun å ta en retrett og melde fra til selskapet at hun likevel ikke ville begynne.

– Jeg følte at det var skamfullt, men det var jo bare tull å grue seg. De hadde full forståelse, og ba meg ta kontakt hvis jeg ville jobbe med dem senere igjen.

I dag takker hun mannen Knut.

– Den beslutningen hadde jeg aldri klart å ta alene.

Engleinvestoren Traaseth

Mens hun fortsatte i EU og regjeringsutvalget, kom henvendelsene om å sitte i styrer strømmende inn.

– Jeg jobber med det europeiske innovasjonssystemet, samtidig som jeg bistår norske gründere og startup-økosystemer fra styrenivå. Jeg synes jeg har vært den heldigste som har fått lov til å gjøre dette, det er her hjertet mitt er, det er det jeg brenner for.

Engleinvesteringene har hun ikke ropt så høyt om eller preget sidene i finanspressen med, slik hun gjorde i sin tid i Innovasjon Norge. I tillegg til at hun er involvert på styresiden i flere tech-startups, som Skyfri, Bikeloop og SoilSteam International, er hun også styreleder for Startup Norway. I tillegg er hun styremedlem i investeringsselskapet Det Stavangerske Dampskipsselskap (DSD) og i Holzweiler AS. Hun er også styreleder hos animasjonsfilmskaperne Qvisten Animation, som står bak Flåklypa-filmene, samt i gastronomistiftelsen Bocuse d’Or Norway.

– Foretrekker du å holde en lav profil som engleinvestor, og plukke de du har lyst på, ikke en sånn «send meg epost»?

– Når jeg investerer, arbeider jeg også direkte med selskapene, så det er begrenset hvor mange selskaper jeg kan gå inn i, derav ingen «send meg epost». Jeg gjør en totalvurdering når jeg går inn i et styre, om jeg har reelle bidrag å komme med, om det er et selskap jeg selv kunne investert i, om det er noe jeg tror har livets rett, og om jeg tror på gjennomføringsevnen til folka. Det koker jo ned til; er dette en gjeng med folk jeg har lyst til å være mye sammen med?

– Alle mine verv er dessuten betalt, jeg tror ikke på gratisverv i oppstartsverdenen. Det har også noe med seriøsitet å gjøre. Jeg har i mange tilfeller en kombinasjon av et årlig honorar med en opsjonsavtale og aksjekjøp.

Nei til politikken

– Og nå har du har bestemt deg for at det er dette du gjør de neste ti årene?

– Vel, er det noe jeg har lært, så er det at jeg ikke skal gjøre akkurat det. Det ville være idioti å bestemme hva som kommer til å skje innen ti år. Men så lenge jeg synes dette er så givende, og at det er så liv laga som det er, har jeg ikke noe incitament til å endre det.

Hun kan gjerne tenke seg flere internasjonale verv når EU-engasjementet går ut neste år, da har hun sittet i fire år, og vil gjerne fortsette å jobbe for noe som er rettet mot bærekraft.

– Hva med å gå inn i politikken?

– Nei, det kan jeg si med sikkerhet at jeg ikke skal. Politikk har jeg sett på nært hold i så mange år, og det er ikke for meg. Jeg har et veldig stort samfunnsengasjement, men jeg er en «gjennomfører». Jeg tror jeg ville blitt frustrert over hvor lang tid alt tar i politikken. Det er bedre bruk av min energi og min kunnskap å la meg få gjøre andre ting enn det.

– Er det mye spill også, tenker du?

– Jeg har ikke den interessen, og så synes jeg det er fint å ikke bli puttet inn i en bås i et parti. Hvis noen sier at jeg er «slik og slik», og at jeg ikke skal få mene noe om «det eller det», da går det fort på tvers av mitt behov for handlefrihet og ytringsfrihet.

– Jeg fikk smakt på hva prisen for ytringsfrihet kan være for en toppleder. Man skal selvfølgelig alltid kunne tilpasse seg og korrigere seg, men jeg mener oppriktig at det også ligger et stort lederansvar i å tørre å si fra og være tydelig når du sitter på en kompetanse og erfaring som er av interesse for samfunnet å ta del i. Jeg sliter med å ikke rydde opp i dårlige prosesser eller systemer, å late som om dysfunksjonalitet i arbeidslivet ikke finnes, bare for å beskytte egen CV. Det er ikke ledelse.

– Så du kan ikke tenke deg å gå tilbake til byråkratiet heller?

– Jeg har stått på post for Innovasjon Norge i nesten fem år, og vi fikk til gode resultater i en tid da norsk økonomi stod på trappene til en mer omfattende omstilling. Det får være godt nok.

Kronikken og stormen

Når dette er sagt, er det naturlig å komme inn på det denne artikkelen begynte med, kronikken i Aftenposten, der hun påpekte at Norge måtte jobbe for å omstille seg i en mer klimavennlig retning. Det førte til et åpent svært kritisk brev der Norsk Industri og Norsk Olje og Gass krevde Traaseths avgang.

– Hvis kronikken hadde vært publisert i dag, tror jeg ikke folk hadde lest den engang, den ville vært for åpenbar. Men det sier jo noe om tiden vi var i. Det sier noe om hvor dypt maktstrukturen innenfor olje og gass sitter i det norske samfunnet. Jeg mistet jo nesten jobben på grunn av den artikkelen, og slik kan det ikke være. Hvis ikke en innovasjonsdirektør i et land kan mene noe om omstillingen av norsk økonomi, hvem skal mene noe om det da?

Men tross alt som er sagt og ment om denne saken, syntes hun ikke det var så vanskelig å stå i.

– Folk må gjerne mene at det var en kronikk som jeg ikke burde ha skrevet, men jeg mener det var helt nødvendig. Man må lede mens man er på post, bruke stemmen sin på å være med å endre. Hvorfor skal man ellers ha den jobben? For posisjon og egen CV? Nei, det driver jeg ikke med.

Hun erkjenner at det ikke er så vanlig at ledere hos de offentlige virkemiddelaktører mener så mye i media.

– Jeg mener jo at samfunnet går glipp av en spesifikk kunnskap ved at de ikke tør å være aktive. Lønnen deres er betalt av skattebetalerne, så skal de ikke få delta i samfunnsdebatten fordi noen kanskje mener de mener noe feil eller ikke er riktig person på riktig plass. Det er en feighet vi ikke har råd til.

Venner og fiender

Innovasjon Norge toppet også listene over landets mest populære arbeidsplasser den gangen, og selv tok hun det som et slags kompliment at de mektige industrilederne var redde for at noen lyttet til henne.

– De gjorde det de kunne for at kronikken skulle få konsekvenser i en eller annen form. Det fikk den ikke, vi overlevde det, men det var så vidt. Det var nok flere støttespillere enn det var motstandere.

– Jeg ble kalt inn på mange tepper og studioer da oljekronikken kom, men i eierdepartementet til Innovasjon Norge opplevde jeg kun profesjonalitet og at de holdt en armlengdes avstand til det vi gjorde operativt, både under Mæland og Røe Isaksen. Jeg har hørt rykter om at det ikke alltid har vært slik.

Hun gjorde seg også en annen interessant observasjon da det stormet som verst.

– Jeg fikk veldig mange støttende meldinger i innboksen, men det var veldig få som turte å gå åpent ut med det.

Mange ville gjerne støtte budskapet og innholdet, men var redde for konsekvensene det kunne få for dem selv dersom de tok stilling i oljesaken.

– Det å være leder i Innovasjon Norge er en maktposisjon. Man ser veldig raskt hvem som er rundt en på grunn av posisjonen og hvem som trekker seg unna når det er storm, og som er veldig fort tilbake når det går bra igjen.

Selv holdt hun ut.

– Man slutter ikke når det står på som verst, men jeg skal love deg at jeg vurderte det. Jeg skrev årlig en oppsigelse til meg selv.

Traaseth mener det er viktig å huske at det er en posisjon som kun er til låns.

– De aller fleste lederposisjoner er tidsbegrenset, de er til låns, man må hente anerkjennelse for hvem man er som menneske på helt andre arenaer enn kun å knytte den til makt og posisjoner. Det er jeg ekstra bevisst på.

Hun mener det heller ikke var slik at Innovasjon Norge ikke lyttet til kritikerne, snarere tvert imot.

– Vi åpnet ledermøtene våre for de største kritikerne av Innovasjon Norge, så de kunne fortelle oss akkurat hvorfor Innovasjon Norge «sugde». Vi var ikke redd for kritikk, men innhentet kritikk, for å finne ut av hvordan vi kunne bli mer relevant for et norsk næringsliv i den omstillingen vi stod i.

Ikke en gang til

– Hvis du ser tilbake, er det noe du ville gjort annerledes som leder i Innovasjon Norge hvis du hadde hatt den kunnskapen og erfaringen du har i dag?

– Jeg tenker at det var en fordel at jeg ikke hadde den kunnskapen og erfaringen, for da vet jeg ikke om jeg hadde turt prosjektet. Jeg synes de fem årene var noen av de mest lærerike, mest spennende, mest frustrerende, og kanskje noe av det mest relasjonsbyggende jeg noen gang har vært med på. Jeg har aldri opplevd et så godt kollegium og flere av relasjonene jeg fikk fra den tiden tror jeg kommer til å være med livet ut.

– Vi var en kritisk masse med mennesker som hadde et felles prosjekt. Jeg vet ikke om jeg klarer å skape den dynamikken en gang til som leder, som klarer å stå sammen over tid med noe som var så krevende som dette var. Når vi ser på resultatene, snakker de for seg selv. Jeg er veldig glad for at jeg til slutt takket ja til den jobben. Jeg var jo fem minutter unna å si nei fordi jeg ikke så hvordan det var relevant.

Nyheter og innsikt rett i epostboksen

Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.

Hvilken bransje jobber du i?*