Krisen som endret Xeneta-gründeren: «Jeg har aldri slitt så mye som dette året»
Patrik Berglund måtte kvitte seg med 65 prosent av de ansatte og utsiktene var bekmørke. Så snudde han skuta og hentet en kvart milliard fra investorene.
Publisert
Sist oppdatert
– Før kunne jeg si at jeg kunne puste inn Xeneta, jeg følte om vi hadde det bra eller dårlig. Jeg har aldri slitt så mye som det siste året, forteller Patrik Berglund.
Det har vært 18 heftige måneder for Xeneta-gründeren. I oktober i fjor fortalte Berglund til Shifter hvordan selskapet måtte la gode kolleger gå og fryse viktige satsinger. Når vi noen måneder senere møter Xeneta-sjefen igjen, forteller han videre om de drastiske grepene han måtte gjøre. Berglund har byttet ut hele 65 prosent av organisasjonen siden mars i fjor. I 2020 sluttet også Thomas Sørbø - han og Berglund hadde vært parhester siden fødselen av selskapet. I tillegg sa Xeneta farvel til både CFO og CTO.
– Det var egentlig naturlig etter så mange år, men når du akkumulerer alt dette, blir det mye til sammen. Midt oppi denne usikkerheten skal du prøve å stå støtt overfor kolleger og eiere, og fortelle at det vi gjør er det det riktige.
Når det denne uken ble kjent at selskapet henter nærmere 250 millioner kroner til en verdivurdering på 1,1 milliarder kroner, var det derfor en enorm lettelse for den hardt prøvede gründeren.
Krisescenarioene
Xeneta hadde lenge vært omtalt som et av de mest lovende oppstartsselskapene i den nye norske startupbølgen, med sin revolusjonerende plattform for priser og data om sjø- og luftfrakt. Nå innrømmer Berglund at det har gått hardt for seg i kulissene.
– En del halvavgjørelser har gjort at vi har hanglet. I stedet for å ta radikale avgjørelser der vi bestemmer oss for hva vi skal gjøre, har jeg nok vært opptatt å finne kompromisser. Jeg har jaktet konsensus og enighet blant de ansatte, for å få bedre buy-in fra de som skal gjennomføre det. Da har det blitt verken fugl eller fisk. Koronapandemien ble et spark i ræva for meg, sier Berglund.
Da det smalt i mars i fjor, så det først mørkt ut. Xeneta-ledelsen skisserte fire scenarioer, rangert fra krymping til litt vekst. I scenarioene la de også frem hvor lang tid selskapet hadde å leve i hvert tilfelle, og hvilke skjær som var i sjøen. Så rigget de selskapet og navigerte mest mulig trygt gjennom det farlige farvannet, uten at veksten stoppet opp.
– Vi tok en hel masse valg og endret nærmest alle områder av selskapet. Det var ekstremt mange vurderinger og mye uenighet, så da var det ytterligere flere som forlot oss. Til eierne måtte jeg fortsette å si «slapp av, stol på oss».
Endringene
Et av valgene var å gjøre organisasjonen mer produktledet, ikke salgsdrevet slik Xeneta tradisjonelt hadde vært. Tidligere hadde det kommersielle teamet løpt i front, og resten sprunget etter. Noen ganger hadde salgsteamet lovet ting som produktteamet ikke var i stand til å levere, med påfølgende utfordringer knyttet til kundene.
– Det har vært en del forvirring. Men nå samles vi rundt produktet, og er mye tydeligere på bruksområdene og hva vi kan levere, presiserer Berglund.
Plattformen hadde tidligere tilbudt et hav av ulike muligheter, men ble nå spisset inn mot å fokusere på færre ting, og bare det aller viktigste - der det kunne gi reell verdi for kundene. Ikke minst kunne Xeneta bidra med innsikt og data som kunne hjelpe kundene å navigere i en verden med store forstyrrelser i fraktkjedene.
– Situasjonen begynte med krisehåndtering, gikk over til at vi gjorde endringer og reorganiserte, og så til slutt kom vi ut med bra resultater.
Langt nede
Berglund selv har utviklet seg mye gjennom den tøffe perioden.
– Det har alltid vært lærerikt å bygge et selskap, men de siste 18 månedene har vært helt insane på både godt og vondt.
Han innrømmer at han har vært langt nede til tider, særlig har det vært utfordrende å gjøre de store endringene uten å være sammen med de ansatte fysisk.
– Jeg har sittet og avviklet UK-delen vår, mens ungene skriker i bakgrunnen på hjemmeskole og hjemmebarnehage. Det blir småpanisk.
– Jeg har sett folk som jeg har brydd meg om være totalt utslitt, og jeg selv har måttet lene meg på min ledelsesgruppe for å komme meg gjennom alt sammen. Jeg er superglade i teamet, og det er mitt ansvar å passe på folk, men det har vært krevende å holde seg ved sine fulle fem. Virkemidlene er veldig begrenset når du ikke kan møte folk annet enn remote.
Nye muligheter
Med kriser kommer det også som oftest muligheter. I begynnelsen av pandemien begynte storkunder som tidligere hadde betalt 40.000 dollar i året, og sa at de ikke lenger hadde råd til å betale mer enn 5000 dollar.
For å beholde kundene, valgte Xeneta å si ja, med forutsetning om at prisen skulle reforhandles om få måneder. Da verden begynte å se lysere ut nærmere juletider, var det flere av kundene som inngikk nye og langt større avtaler.
– Vi lot de få lov til å fortsette å bruke produktet i mellomtiden, mens vi tok risikoen. Det gjorde at enkelte avtaler som før var på 40.000 ble til 140.000 når desember kom.
Nye kunder
Tross den tøffe tiden har selskapet økt inntektene også i fjor, med et par millioner dollar mer. I tillegg til å øke verdien på enkeltkontrakter, har Xeneta fått inn nye prestisjekunder – som for eksempel General Mills, Volvo, John Deere, Amer Sports, Rockwell Automation, og CEVA Logistics.
– Eierne har sett hvor robust bedriften er i et ekstremt tøft marked.
Dette så også de eksterne investorene. Nå i vår lå det flere hete leads på bordet. Lugard Road Capital var et av de mest interessante. Og det skulle vise seg at det gikk fort i svingene, slik Shifter beskrev da nyheten sprakk denne uka. Det første møtet var 23. april, og allerede i midten av mai var avtalen i land.
– Før har vi brukt fem til seks måneder på slike prosesser, og det har vært et slit. Denne gangen var prosessen sjukt gründervennlig, og vi kunne gå tilbake til businessen og bygge selskapet raskt, forteller Patrik Berglund.
Grundig investor
På tre uker hadde Lugard gjort en usedvanlig grundig jobb. De hadde intervjuet tidligere ansatte i Xeneta og tidligere ansatte hos de nærmeste konkurrentene. De hadde intervjuet kundene, og tidligere ansatte hos kundene. De hadde funnet frem til brukerne hos kundene, og de hadde snakket med industrieksperter.
– Jeg har vært i mange investormøter, der andre kanskje skjønner bare litt av hva vi driver med. Da er det imponerende hvor godt Lugard forsto oss på så kort tid, sier Berglund.
Når han nå rigger selskapet for videre vekst, med en kraftig økning i antall ansatte, er han ikke i tvil om at tjenesten trengs mer enn noensinne. De siste månedenes henvendelser viser hvor viktig det er med transparens og åpenhet rundt fraktpriser, for å holde hjulene i gang.
– Som resultat av Covid-19, Suez-kanal-fiaskoen og den pågående trafikkorken i Schenzhen Yantian-havnen, har global handel og fraktkjeder blitt alvorlig rammet. Med sviktende pålitelighet og kapasitetsutfordring, samt rekordhøye fraktrater, sier Berglund om markedet de nå betjener.
Pengene han nå har hentet inn skal blant annet gå til å sette opp et eget analyseteam som fortløpende kommer med slike og andre betraktninger rundt markedet.